Модель для разборки // Business modelling

Какие компетенции, качества, квалификация, опыт...; персонала потребуется компании при переходе к новой модели ведения бизнеса?

Только ленивый сегодня не говорит о необходимости перемен и оптимизации бизнес-процессов. Все эти слова об интенсификации, сокращении издержек и повышении эффективности в рамках новой бизнес-модели – что за ними стоит? И стоит ли что-то, кроме общих мест и шаблонных предложений из учебника по менеджменту? Ядерная предлагает разобраться.

Для построения бизнеса в России, к сожалению, зачастую вообще не применяются “модели”, именно поэтому у нас такой высокий процент неудавшихся стартапов. Часто для создания нового бизнеса российские предприниматели считают, что достаточно иметь хорошую идею и достойное финансирование, чтобы проект состоялся, при этом его реализация не продумана заранее и в лучшем случае подкреплена бизнес-планом. Основная сложность возникает у отечественных предпринимателей не на стадии создания и разработки идеи, а на стадии ее реализации (fulfillment). Для стартапов наиболее удачной и зарекомендовавшей себя бизнес-моделью я считаю lean startup – последовательная итерация различных сценариев до выбора лучшего, аналогичным образом и при управлении проектами внутри стартапа.

Для управления бизнесом в России по-прежнему чаще всего используют вертикальные структуры менеджмента, гораздо реже – матричные, или проектные структуры, которые пока остаются прерогативой западных компаний, переносящих опыт в Россию. Для зарубежной практики последнего десятилетия более характерны матричные структуры управления, а также горизонтальные проектные структуры.

В чистом виде модели в последнее время вообще не применяются, за исключением особых случаев, где действительно необходима жесткая вертикаль (например, на оборонных предприятиях) или полная горизонталь (микро-бизнес, менее 10 сотрудников). Применяются смешанные модели с элементами вертикальных и горизонтальных моделей управления бизнесом. 

Для того чтобы перейти на новую бизнес-модель, надо четко понимать текущее состояние бизнеса, будущее состояние бизнеса (куда хотим прийти) и чем придется пожертвовать, чтобы приобрести что-то другое. Невозможно менять “шило на мыло” без четкого осознания преимуществ и потенциальных угроз новой модели.

В этой связи я бы говорила не о квалификациях или опыте персонала, достаточно ли их для перехода в эту модель (или нужно его сократить), а о его готовности и мотивированности к переменам – а именно в этом и состоит задача руководителя, ведь если перемены не приняты сотрудниками, пиши пропало – ничего не получится. Нормальная реакция – сопротивление персонала организационным изменениям, я на эту тему читаю целый блог в МГИМО студентам магистратуры. Есть целый блок методик борьбы с такого рода сопротивлением с пользой для фирмы.

Если говорить коротко, то я не верю в модель Левина, согласно которой организацию можно разморозить, изменить и снова заморозить. Я скорее придерживаюсь концепции хаоса – постоянных изменений в организации, а не тогда, когда уже заболело и нарывает. Организация – это живой организм, ведь она состоит из процессов и людей, а все это динамично меняющиеся переменные. 

Стоит понять причины сопротивления – как индивидуального (привычки, экономический фактор, боязнь неизвестного, избирательная обработка информации), так и организационного характера (структурная и групповая инертность, угроза компетенции, угроза устоявшихся отношений подчиненности, угроза перераспределения ресурсов и ограничение области перемен отделом или зоной ответствености) – и с ними работать.

Необходимо постоянно общаться, коммуникации – это ключ. Возможен допуск рядовых сотрудников к принятию решения, поддержка и поощрение готовности к переменам, создание обучающейся организации. Зачастую именно в процессе таких коммуникаций, выстроенных продуктивно, а не чтобы сотрясать воздух, можно найти эффективное решение. Я не призываю собирать всех на многочасовые совещания для обсуждения, однако простое голосование или позитивное исследование среди сотрудников формата “назовите 5 наших самых сильных сторон” уже может дать немало пищи для размышления, а займут совсем немного времени.

В целом же прежде чем перейти на новую бизнес-модель, необходимо четко определить, дает ли она нам хотя бы 3 из 5 факторов, которые перечислены ниже:

1. Улучшение положения компании на рынке качественное или количественное

2. Улучшение атмосферы внутри компании

3. Стоимость перехода на новую бизнес-модель сопоставима с потенциальным выигрышем от нее (на материальном и нематериальном уровнях)

4. Оправданное сокращение издержек внутри компании (без ущерба качеству услуг и сильным сторонам компании)

5. Наличие подтвержденного примера эффективности данной стратегии в значимой компании в другой отрасли или стране

И в случае если это действительно так – и не сиюминутно, а хотя бы на обозримую перспективу (пусть она в текущем кризисе и довольно короткая), то стоит выстроить поэтапный план перехода на эту новую модель, не падая в нее головой. В то же время я бы посоветовала не ограничивать изменения одним отделом или зоной ответственности, чтобы “протестировать” модель, поскольку в изолированном состоянии от других элементов системы (организации), увы, ничего не получится. Продажи и маркетинг, производство и продажи, продажи и финансы, любые сочетания – все эти отделы могут работать только в связке, иначе будет закупаться тот товар, который плохо продается или на который жалуются покупатели, а продвигаться будут не те модели товара, которые есть в наличии, а супер продажи не будут обеспечены возможностями производства – и так далее. Система есть система, меняя один элемент, необходимо изменить все, а сейчас, как не хочется говорить шаблонными фразами, но так и есть – время перемен. И повторюсь еще раз – мы проживаем историю, а чтобы ее прожить, надо ее сотворить. Что мы и делаем, в меру своих скромных способностей.